Kiedy trudny projekt trzeba doprowadzić do końca

Współpraca zaczęła się w nietypowym momencie. Zarząd spółki stał tuż przed podpisaniem umowy na wdrożenie zaawansowanego systemu do planowania i zarządzania produkcją. Analiza przedwdrożeniowa była już zamknięta, ustalenia zapadły, harmonogram został stworzony.

Problem polegał na tym, że ustalenia były niespójne z rzeczywistością firmy.

Wewnętrzny dział IT i dostawca oprogramowania nie potrafili dojść do porozumienia w sprawie infrastruktury, dział finansowy naciskał, żeby system ruszył z pierwszym dniem nowego roku rozliczeniowego, choć harmonogram w ogóle nie uwzględniał integracji z systemem ERP, na którym firma pracowała od lat.

A wszystko to działo się równolegle z oddaniem do użytku nowej hali fabrycznej i przenoszeniem do niej pracujących linii produkcyjnych.

Produkcja w firmie nie była wtedy w żaden sposób planowana ani mierzona. Spółka nie potrafiła powiedzieć klientowi z pewnością, kiedy jego zamówienie będzie gotowe. Nie wiedziała też, ile naprawdę kosztuje wyprodukowanie konkretnego wyrobu i które produkty przynoszą realny zysk.

Co zrobiliśmy razem?

Nasz ekspert, Mariusz Duszyński, objął rolę zewnętrznego kierownika projektu. W praktyce oznaczało to bycie spoiwem między wszystkimi stronami: zarządem, działem IT, dostawcą oprogramowania, produkcją i finansami. Każda z nich miała inne priorytety i inne wyobrażenie o tym, jak wdrożenie powinno wyglądać.

Pracę oparliśmy na podejściu hybrydowym:

• Z jednej strony: wyznaczyliśmy stałe kamienie milowe, które porządkowały cały projekt i dawały zarządowi jasny obraz postępu.
• Z drugiej strony: bieżące zadania realizowaliśmy w dwutygodniowych sprintach, co pozwalało reagować na to, co pojawiało się po drodze.

W pierwszych trzech miesiącach z firmy odszedł dyrektor produkcji. W projekcie tej skali to moment, który potrafi zatrzymać wszystko na wiele tygodni. Zamiast czekać, zaangażowaliśmy doświadczonego interim managera, który przejął obowiązki na czas rekrutacji, a dla zespołu klienta przeprowadziliśmy warsztaty z zarządzania projektami.

Chodziło o to, żeby ludzie nie tylko przetrwali ten okres, ale wyjdą z niego z kompetencjami, które zostaną w firmie na dłużej.

Relokacja maszyn do nowej hali nie przebiegła zgodnie z założeniami. Zabrakło ciągów komunikacyjnych i pól odkładczych, bez których nowy system nie mógłby działać poprawnie. Zespół projektowy przeorganizował przestrzeń tak, żeby odpowiadała wymaganiom planowania produkcji.

W dziale technologicznym z kolei praca na dwóch systemach jednocześnie przekraczała możliwości zespołu. Zamiast obciążać ludzi ponad miarę, zaprosiliśmy do współpracy studentów starszych lat kierunków inżynieryjnych.

Udało się też doprowadzić do końca pełną integrację nowego oprogramowania produkcyjnego z dotychczasowym systemem ERP.

Co się zmieniło?

Wdrożenia tej skali w firmach produkcyjnych trwają zwykle od trzech do czterech lat. Ten zamknął się w osiemnastu miesiącach, co oznacza skrócenie czasu o ponad połowę, mimo wszystkich trudności, które pojawiły się po drodze.

Najważniejsza zmiana dotyczyła jednak czegoś, co dla firmy produkcyjnej jest fundamentem. Spółka zyskała narzędzie do precyzyjnego prognozowania czasu produkcji. Od tej pory firma mogła deklarować klientom konkretne daty dostaw i ich dotrzymywać.

Drugą zmianą był realny wgląd w koszty. Zarząd zobaczył, ile faktycznie kosztuje wytworzenie każdego wyrobu, a dane te są dziś automatycznie uszczegóławiane w czasie rzeczywistym.

Był też efekt, którego nikt nie planował. Studenci zaproszeni do wsparcia wdrożenia sprawdzili się na tyle dobrze, że zostali w firmie jako etatowi technolodzy. Już wdrożeni, znający procesy i system od podszewki.