Kiedy właściciel odzyskuje czas

Współpracę zaczęliśmy w lutym 2024 roku. Firma była wtedy w fazie intensywnego wzrostu zatrudnienia, przybywało również klientów. Jej wewnętrzna organizacja pozostała jednak oparta na bezpośrednim zaangażowaniu właściciela w niemal każdą sprawę.

Ten model dobrze służył firmie przez lata. Przy nowej skali zaczął ją jednak hamować, i to na kilku poziomach jednocześnie.

W zespole brakowało jasnych ścieżek rozwoju. Ludzie, którzy chcieli iść dalej, nie widzieli, dokąd mieliby pójść, a to prosta droga do frustracji i odejść. W przypadku doświadczonych liderów i menedżerów oznaczało to realne ryzyko utraty osób trudnych do zastąpienia.

Podział odpowiedzialności między działami nie był precyzyjnie określony, co rodziło tarcia. Pojawiała się rywalizacja tam, gdzie potrzebna była współpraca.

Największym ograniczeniem był jednak sposób podejmowania decyzji. Właściciel, będący wówczas jedynym członkiem zarządu, był obciążony bieżącą operacją do tego stopnia, że nie miał przestrzeni na myślenie o kierunku rozwoju firmy.

Co zrobiliśmy razem?

Projekt, który początkowo miał dotyczyć struktury organizacyjnej, z czasem objął znacznie szerszy zakres. Przez ponad dwa lata, od 2024 do połowy 2026 roku, pracowaliśmy wspólnie nad czterema obszarami, przechodząc od pojedynczych zmian do całościowej transformacji sposobu pracy firmy:

• Struktura i strategia. Opracowaliśmy i wdrożyliśmy nowy model organizacyjny, w którym każdy dział ma precyzyjnie określony zakres odpowiedzialności, a ścieżki decyzyjne są jasne dla wszystkich. Razem z zarządem przeszliśmy też od zarządzania operacyjnego do strategicznego, wyznaczając krótko- i długoterminowe cele firmy. Wspólnie sformalizowaliśmy również misję, wizję i wartości.
• Systemy rozwoju ludzi. Uruchomiliśmy system ocen okresowych oparty na arkuszach samooceny i matrycach kompetencyjnych powiązanych ze wskaźnikami strategicznymi firmy. Zaprojektowaliśmy nowe systemy wynagradzania, dopasowane do poszczególnych szczebli zarządzania i premiujące efektywność. Powstała też firmowa akademia rozwoju: hybrydowy system szkoleniowy oparty na platformie e-learningowej, skierowany przede wszystkim do działu inżynieryjnego i serwisu. Uporządkowaliśmy również proces wdrażania nowych pracowników, opierając go na przejrzystych listach zadań i roli wewnętrznego opiekuna, który towarzyszy nowej osobie na starcie.
• Procesy i cyfryzacja. Przebudowaliśmy dział serwisu od matryc kwalifikacji inżynierów po nowe formularze zgłoszeń serwisowych. Uporządkowaliśmy sposób prowadzenia zadań w firmie i wprowadziliśmy narzędzia oparte na sztucznej inteligencji do analizy dokumentacji przetargowej.
• Diagnostyka. Wprowadziliśmy cyfrowe narzędzia, które pozwalają obiektywnie oceniać dojrzałość procesową organizacji i jej bieżące potrzeby rozwojowe tak, żeby kolejne decyzje rozwojowe firma mogła podejmować w oparciu o dane.

Co się zmieniło?

Najbardziej zauważalną zmianą było odciążenie właściciela. Przeniesienie ciężaru decyzji na nową strukturę menedżerską pozwoliło mu wyjść z bieżącej operacji i zająć się tym, na co wcześniej nie miał przestrzeni: rozwojem firmy i ekspansją rynkową. Firma przestała być ograniczona tempem decyzji jednej osoby.

Jasne ścieżki awansu, nowy system motywacyjny i precyzyjnie określone kompetencje działów rozwiązały dwa problemy naraz. Doświadczeni liderzy zostali w firmie, a tarcia na poziomie kierowniczym ustąpiły miejsca współpracy.

Uporządkowanie pracy w systemie zadaniowym i wykorzystanie sztucznej inteligencji do analizy przetargów wyraźnie skróciło czas przygotowania ofert i podniosło skuteczność handlową.

Wdrożenie platformy e-learningowej dało firmie coś, czego wcześniej nie miała, czyli możliwość szkolenia inżynierów i serwisantów w terenie w sposób powtarzalny i niezależny od dostępności konkretnych osób. Wiedza stała się cennym zasobem całej organizacji.